APS的需求分析阶段的常见错误

1. 把需求分析的过程过于简化，甚至完全简化到记录

有的顾问，摆出一副认真的样子，对客户说：您说吧，有什么需求？毫无引导、毫无讨论、毫无分析；拿了记录，不求甚解，只从IT技术角度或者本身软件的能力限制来筛选“这个可以实现，那个实现不了”，看似态度谦卑，实质是推卸责任，然后项目实施效果可想而知了。所谓顾问其实是“IT技术员、文员”，拉低了顾问这个高大上的名字。

我们在投标时的人力投入计划中，我们的需求分析阶段人力预算经常比友商多几倍，有的客户很高兴，有的客户很不理解。

2. 只想COPY现状，刻舟求剑

事实上已经存在的不见得就是合理的,即使客户这样做已经好多年了，甚至可能在行业里是领先的。APS的引入，就好比湘军开始购买西方的火器了，北洋水师买来了巨舰大炮了，还是运用原来的战法，能行吗？

每一次IT项目的导入，业务变革是前提，顾问了解APS的强大功能，完全有责任引导客户更往前看，去改变不合理的业务流程和计划业务规则（在计划领域的逻辑和参数）。这样的话，才有可能不仅仅提升了计划的过程效率，而且去提升客户整个的运营水平。

3. 需求分析输出的结果过于细节和繁琐

我们需要一个细致的需求调研分析过程，但不是需要一个繁琐的需求。过度专注于细枝末节,也会让项目“过犹不及”。顾问要时刻清晰地认识到：管理是有成本的。一个小小的业务规则落实到APS系统，背后就是大量的对应数据需要维护。因此需要双方一起进行权衡决断、去芜存菁.对于效益提升不大的,但付出成本（实施过程的成本、日后数据维护的成本等等）很高的需求,优先级可以放低直至放弃，这个过程，顾问的引导作用是无可替代的，当然对顾问的要求很高。

4. 经验主义，生搬硬套

过早抛出顾问自己的解决方案，以此来影响客户对需求的表达；把顾问自己经历过的案例的一些做法，当作圣旨宝典，生搬硬套。殊不知，即使是产品和工艺一模一样的两个工厂，由于精益水平不同、数据现状不同、运作水平不同、管理诉求不同、未来规划不同等等原因，它们的需求也可能存在很大的不一致。

无论PMP指导手册还是无数的失败案例告诉我们，项目最怕的就是在实施过程中经常发生变更或者大幅度变更。那么造成变更的原因到底是甲方爸爸太随意了？还是顾问老师一开始曲解了客户需求？这里提醒顾问们，首先从自己身上找原因，从项目起始阶段找原因，扪心自问：我做好了需求分析这个关键工作了吗？

安达发经过近20年行业经验的沉淀，解决了超大级数据量、多层次、多形态、复杂的、集成的供应链计划。针对各行业复杂的生产流程，安达发APS高级排程系统是基于供应链约束理论的先进计划与排产软件系统，通过同步考虑多种有限能力资源的约束，依据各种预设规则，通过非常复杂的智能化数学算法，反复模拟、试探、优化、计算，最终给出相对最优的详细计划，可以很好地解决了各种企业中存在的客户订单交期评估与答复、人工排产效率低、设备资源利用率低、物料计划与生产计划脱节、生产计划执行率低、库存积压与生产缺料等相关问题；同时，安达发APS高级排程系统与支持ERP、MRP和MES等多种系统无缝连接，让企业真正把钱花在刀刃上。